新时期企业员工培训的优化策略思考
文/田芳
摘要：人才可以依靠招聘引进，但是引进之后如何培育和保留是当前企业需要考虑的问题。而培训作为企业“引育用留”人才的重要手段，受到越来越多的重视。通过培训，企业可以更好地宣扬企业文化，让员工更加熟悉公司愿景、企业战略等，这在一定程度上可以提高员工对企业的认同度和责任感，稳定劳动关系。所以一套与时俱进的培训管理体系，不仅保证了培训工作的实施，而且对员工的人力资源价值的开发及公司的发展都有着重要意义。本文提出企业培训优化方案，建立起一个科学完整的培训管理体系；其次在于加强培训效果的跟踪，增加培训的实用性，从而提高员工的岗位胜任力，以保障企业有足够的高素质人才；最后在于助力企业可持续发展，实现企业发展战略和目标。
关键词：培训管理体系，员工培训，培训方式，培训效果
前言
企业为人才提供高薪、荣誉、地位等，本质上需要的是人才的能力。人才可以依靠招聘引进，但是引进之后如何保留并不断提升其能力，是企业需要解决的问题。企业开展培训，可以有效改善甚至解决这一问题。注重对员工的培养，不断地通过企业培训，提高员工自身知识、技能、经验、素质等，让他们能够胜任岗位的工作，同时也使员工个人价值得到最大程度的发挥。员工能力的强弱在一定程度上代表了企业目标实现的成与败。建立一套完整科学合理的培训管理体系则保障了企业培训的顺利开展及实施，也保障了企业目标的实现。
一、加强培训需求分析
（一）从三个层面分析培训需求
培训需求分析的三个层面是战略层面、任务层面和个人层面。战略层面的分析要将视野放入到社会中，了解政治环境、经济环境、科学环境、技术环境，同时也要清楚竞争对手状况、市场行业情况，从而找出企业问题，分析其形成原因，调整企业战略目标，确定培训对象和培训内容。任务层面的分析则更多通过准确界定员工完成某些工作任务需要的技能与员工现有的能力之间存在的差距来分析，看看通过培训能否缩小差距，培训可以的话，就采取培训的方式。此类培训需求的分析，一般需要四个步骤：第一，选择特定的工作岗位；第二，描述此岗位需要完成的工作任务；第三，罗列出完成各项工作任务可能出现的问题；第四，明确完成工作任务需要具备的各类知识技能和经验。在分析比对后，对员工进行针对性的培训，缩小能力差距，提高岗位适配度。
个人层面分析是要通过观察、了解员工在完成工作任务时有什么缺陷，分析其在目前岗位或者未来岗位的个人能力与胜任力之间的差距，从而确定具体的培训内容。个人层面的分析可以通过查看个人绩效、与其合作的同部门或者不同部门人员的反馈来找出其不足点，判断是由于能力问题还是非能力问题导致的。对于个人能力问题，比如缺乏专业知识技能的就加强培训专业知识与技能，缺乏经验就可以多分配有关此类的工作任务；对于非能力问题，又可以看看是属于态度问题还是岗位适配的问题。如果是工作态度不积极，就要通过奖惩措施或者激励方式来调动其工作积极性；如果是岗位不适应，就可以通过调换岗位或者轮岗来解决。
（二）从不同的培训对象分析培训需求
根据企业的组织架构，可以将培训对象划分为：高管团队、中层管理者、一线管理者、职能支持部门员工、新员工。每一组培训对象对培训需求都不相同。高管团队的培训以领导决策能力及影响力为重点；中层管理者的培训以团队管理、业务管理技能提升为重点；一线管理者以自我管理、员工督导、安全生产为重点；职能支持部门以各职能的专业能力为重点，比如供应链部门的培训是提升采购、仓管、物流的知识技能，财务部门培训则是成本分析与控制、现金流量管理等财务专业的课程；新员工培训则会侧重关于公司概况、企业文化、环境健康安全、质量意识、商业道德、知识产权保护及岗位知识技能的培训。
二、完善培训课程体系
（一）管理技能培训课程体系
人才是企业最核心的竞争力，卓有成效的管理者则是企业人才的重要表现。管理者素质的高低、水平的高低在一定程度上决定着企业能否走向成功。根据企业的职位结构，管理者职位级别也有高低之分，分别是新任，中层和高层管理者。相对应的培训也应该有所针对性，并且通过持续性、阶梯式的培养项目来优化此类课程体系。
针对新任或初级管理层，企业要求其具有信任、责任心、管理勇气、达成结果、优先目标设定等胜任力。培训从培养这些胜任力出发，安排角色转换、绩效管理与反馈、情境领导，以胜任力为基础的面试技巧这些课程。课程形式可以有讲堂授课、经验分享、情景模拟。
中层管理者与初级管理者相比，他们具有一定的管理经验和能力。胜任力的要求也不一样，分别有快速决断、适应性强、变革管理、影响力、创新等等。学习发展中心可借助测评工具，让管理者认识自我，深度了解自我的性格特征、沟通能力。另外，这类管理者在团队管理上可能出现岗位是否适配，人员是否得力等烦恼，学习发展中心可以安排《如何建立高效团队》课程，增加其沟通能力，发挥团队协作作用。
针对高级管理者，在企业战略、团队管理、创新思维等方面有较高要求，可以通过沙盘模拟、团队建设、参加行业峰会和论坛拓展视野和思维，力图接触行业最前沿的信息，从而在作战略调整或决策时，能不纸上谈兵，带领企业持续发展。
（二）岗位技能培训课程体系
市场、技术的变化瞬息万变，对各岗位的胜任力要求也越来越严格。岗位技能培训能在分析个人能力和岗位需求之间差距的基础上，安排契合度高的培训活动，提升员工的业务能力和工作水平。此类课程的优化最主要是对专业要求比较高，学习发展中心要安排有经验、有口碑的外聘讲师，这样参训人员才能在较短的时间内快速在培训学习中获益。比如，近2年公司受到中美贸易战的影响以及行业竞争对手的差异化越来越小的冲击，公司产品材料的销售面临着前所未有的困难。那针对公司的销售和营销部，则设置了销售技巧、演讲技巧、跨区域管理等课程。针对人力资源部，则设置了招聘与面试技巧、劳动关系处理、素质模型建立等课程。一线员工由于某些岗位的特殊性，要求其具备职业技能，比如电工证、叉车证等。公司会和外部专业职能技能鉴定和能力水平鉴定中心合作，对部门员工进行理论考试和实操考试，合格者才能继续担任此类岗位。不合格者，人力资源部将对其进行调岗转岗，力求做到安全生产。
（三）通用技能培训课程体系
通用技能是指员工在职场上需要具备的基本知识和技能。全员的基本素质提高了，才能快速有效的完成工作内容，从而获得良好的绩效，促进组织绩效的实现。全员的通用技能课程包含个人成长课程体系及新员工入职培训。个人成长课程侧重于PPT的高效制作与完美呈现、高效人士的七个习惯、六顶思考帽、英文邮件小贴士等课程。
为了让新员工能快速融入公司，在新员工入职报道当天，学习发展中心就安排了入职培训，培训内容有企业介绍、企业文化、EHS意识、质量意识、人力资源规章制度介绍等等。企业由于业务需求，基本上每周都有新员工报道。如何花费最少的时间和精力又不影响新员工的培训效果，是此类课程体系优化需要解决的问题。后来，将培训课程录制成视频，在新员工报到当日播放，提高了培训的及时性。同时，对于月薪制员工，还会组织各事业部的参观和职能部门的具体介绍，让其能快速了解公司的各个部门和整体情况。
三、丰富培训方式和方法
（一）线上线下相结合
随着科学技术的发展，互联网教学的兴起，意味着线上教学被学员所接纳，人们获取知识的渠道更广阔。不少企业推出了D!Learning项目，开启了线上教学。这一举措弥补了之前培训工作的不足。线上培训方式，在解决了网络问题后，可以让员工可以在任何时间、地点参与培训。同时学习发展中心建立线上互动交流社区，不仅可以向有经验的同事请教问题解决方案，还可以加强各地区同事间的联系。企业的培训方式随着时代的发展、技术的进步、跟随市场的潮流，在传统的讲堂授课的基础上，增加了数字化学习课程，实现了线上线下相结合的方式，提高了员工的培训积极性。
（二）与员工岗位、职业层次相结合
培训方式的选择是一个动态的过程。培训的方式和方法，需要根据培训对象的职位和培训课程内容，进行适时调整。这是由于不同的岗位要求的技能和综合素质有所不同，这就决定了不同的培训对象的培训需求有所差异，培训方式也会不同。
四、建立和完善培训考核评估机制
（一）完善培训评估流程
目前企业的培训活动，绝大部分只开展了培训活动结束后的满意度调查。只有极少的一些课程开展了培训前的调查和分析，例如《Excel的高效应用》这门课程，就根据报名对象的不同需求，开展了有关Excel的不同应用的课程。按照培训活动开展的时间顺序，理应做到培训活动开始前、培训活动过程中、培训活动结束后的评估。了解员工的培训需求，员工当前的水平与企业要求、岗位要求之间存在的差距，这发生在培训活动开始前。在培训活动过程中，观察参训人员的表现、表情、神态、参与程度等，并在培训休息时，与参训人员进行交流，通过对话了解他们的真实感受，从而判断参训人员对培训活动是否真的满意。同时，培训管理者参与到培训中的评估，还可以随时关注课程的实际运行情况是否与计划相符合，课程内容是否与预期的一样生动，培训形式是否还可以更加多样化等等。
（二）完善培训效果评估的四个层面
柯式四级评估模型是当前企业运用最广的评估工具。目前企业的培训效果评估，大都通过《培训满意度调查表》来搜集参训者的感受和对培训活动的反馈及意见，这只达到了柯式四级评估的第一层。学习发展中心应该根据培训课程的类型、部门负责人对参训人员对培训内容掌握程度的要求、培训活动开展的方式等方面，来判断参训者的效果评估应该进行到第几层。不同层级的评估也可以使用不同的评估方法。反映层评估除了可以采用问卷调查法外，还可以通过访谈法和观察法来了解参训人员对课程的满意程度。学习层评估可以通过培训前后的变化比对来评估培训效果，一般会在培训活动开始前和结束后分别进行一次。可以通过笔试、实操来进行。行为层评估是要确定参训人员有没有把所学到的知识和技能落实到行动或者工作中。但是行为改变的动机、改变的条件、改变的目标等等绝不单单是由培训引起的，评估难度较大。可采用的评估方法有绩效评估法、访谈法、小组讨论法、观察法等。结果层评估则是衡量培训是否对企业的生产效益起到了积极作用。这一评估往往难度最大。一般采用绩效评估和访谈法。
结语
21世纪经济快速发展，企业要想在激烈的市场环境中求生存、求发展，就需要拥有不可替代、难以复制的核心竞争力。核心技术能力、管理能力、企业文化等构成了企业的核心竞争力，而这些说到底是建立在高素质的人力资源上，而如何培养人才则是关键所在。企业的培训工作就是助力人才培养的基地。如何为企业长期的、源源不断地提供人才，是培训工作的目标。而一套与时俱进的培训管理体系则是培训工作开展的前提。
希望通过此项研究，能够对企业的培训管理体系更合理的搭建和优化起到指导作用。同时，将培训管理体系研究和企业发展战略结合起来，力图从战略高度，适时调整企业培训工作的重心和方向，进而推进企业的发展和人才培养。
参考文献
[1]周慧芝,李乡宁.基于“四力模型”的企业员工培训激励机制研究——以G省电网公司为例[J].企业改革与管理,2022,(16):88-90.
[2]张亚西.烟草生产企业员工培训管理信息化水平提升策略研究[J].黄山学院学报,2022,24(04):71-74.
[3]赵婷.企业员工培训的方式及发展对策探究[J].企业改革与管理,2022,(15):86-88.
[4]陈敏.提升国有企业员工培训的策略[J].现代营销(上旬刊),2022,(08):136-138.
[5]武峰.基于多元化职业发展的企业员工培训模式创新[J].人才资源开发,2022,(13):93-94.
